2018 Jaan 8

Ühelegi ettevõtte juhile ei tuleks pähe, et ettevõtte rahavoogusid oleks võimalik juhtida ettekujutuseta raha hulgast pangakontol. Mõeldamatu oleks ka ettevõte suutlikkus edukalt laovarusid planeerida, teadmata palju tal laos erinevat tüüpi kaupa on. Personali osas paistab aga asi olema teisiti. Tundub, et suur hulk juhte hindab personali motivatsiooni ja pühendumust kui üldse, siis puhtalt intuitsioonipõhiselt, seda olenemata sellest, et ettevõtte eduka käekäigu jaoks ei ole ju tegemist rahavoogudest või laovarudest vähem olulise ressursiga. Kõhutunne on küll tore ja kohati ka kasulik asi, aga ainult sellele lootmine on loterii. Seetõttu otsustasimegi kirjutada mõned lühiartiklid sellest, kuidas veidi süstemaatilisemalt oma personali pühendumust hinnata.

Valesti mõõtmine ei ole parem kui mittemõõtmine

Töötajate pühendumuse, tööga rahulolu või motivatsiooni uurimine kui teema ei ole Eesti personalijuhtidele enamasti võõras. Selliste uuringute regulaarne ja mõttestatud läbiviimine on aga iseküsimus ja isegi kui personalijuht on suutnud organisatsioonis uuringu idee maha müüa, siis sageli otsustatakse uuring läbi viia ettevõtte siseselt ilma väliseid konsultante kaasamata. Selline lähenemine võib muidugi olla ka õigustatud – ettevõttes võib tõesti olla mõni pühendumusuuringute spetsialist – kuid enamatel juhtudel siiski mitte. Keegi ei suuda olla spetsialist kõigis valdkondades ning spetsiifilise kompetentsi puudumise tulemuseks võivad olla vildakad uuringud, millest on keeruline midagi sisulist järeldada või halvemal juhul võivad järeldused osutuda hoopis eksitavateks.

Ise tehtud uuringute puhul on väga levinud praktikas see, töötajatelt küsitakse mõni küsimus (või esitatakse mingi väide) ja palutakse sellele vastata nt 5-pallisel skaalal. Tulemusi tõlgendatakse lähtuvalt keskmisest vastuste skoorist – kui see on 4 või 5, siis on asjad hästi, kui 1, siis väga halvasti. Kõlab mõistlik? Pigem ei. Aga … kõigest järgemööda.

Alustame näitega elust enesest. Soovime teada kui head meeskonnamängijad meie töötajad on. Soovi ja valmisoleku kohta teha meeskonnatööd on võimalik küsida väga erinevas sõnastuses küsimusi ja saada ka erinevaid vastuseid. Selle ilmestamiseks on meil üks näide küsimustikust, mille põhjal mõni aeg tagasi andmeid kogusime. Tegu oli isiksusetestiga, millele vastas ligi 2000 inimest (suur tänu kõigile vastajatele :-) ) ja mille üheks teemaks oli ka meeskonnatöö. Küsimustikus oli muuhulgas kolm alljärgnevat väidet:

• "Naudin teistega koos tegutsemist"
• "Töö meeskonnas meeldib mulle rohkem kui üksi toimetamine"
• "Kui saan valida meeskonnatöö ja üksi tegutsemise vahel, siis valin alati meeskonna"

Väidetele sai vastata 4-pallisel skaala: 1 - Üldse pole nõus, 2- Pigem pole nõus, 3 - Pigem nõus, 4 - Täiesti nõus.

Taolises sõnastuse väidete kasutamine pühendumuse ja rahulolu uuringutes on küllaltki tavaline ja ega väidetel endil polegi midagi viga. Mõnevõrra üllatav võib olla aga see, kuivõrd erinevaid vastuseid nendele võidakse anda (vt alljärgnevat joonist).

Joonis 1. Meeskonnatöö – reaalsetel andmetel põhinev näide (keskmine vastuste skoor 4-pallisel skaalal)

Nagu näha, nõustutakse kõige rohkem esimese väitega ning kõige vähem viimasega. See, et vastused ei tule päris identsed, on ootuspärane, kuid kas me oleksime tõesti oodanud nii suurt erinevust (3,17 vs 2,46)?

Tavaliselt võrreldakse pühendumuse ja rahulolu uuringutes teemasid ja/või alateemasid, et välja selgitada millega on asjad hästi ja millega halvasti. Oletame, et meil on eelneva küsitluse raames püstitatud ka väide soovi kohta ennast arendada ja sellele antud vastuste keskväärtus on samal neljapunktilisel skaalal täpselt 3. Kas sooviga ennast arendada on siis lood paremad või halvemad kui sooviga teha meeskonnatööd? Kui me lähtume ainult vastuste keskväärtusest (mis on omaette probleem), siis sõltub kõik sellest, kuidas me meeskonnatöö (ja loomulikult ka arenguvõimaluste) küsimuse püstitasime. Teisisõnu – kui kasutaksime meeskonnatöö hindamiseks teist või kolmandat sõnastust, on meeskonnatööga asjad paremini kui enesearendamisega, kui aga viimast, siis halvemini. Kokkuvõttes on meil tegelikult väga keeruline nende vastuste omavahelisest võrdlemisest midagi mõistlikku järeldada.

Õnneks ei tähenda see kõik sugugi seda, et küsitlusuuringud oleksid halvad mõõtmisinstrumendid. Neid tuleb lihtsalt õigesti kasutada. Selleks, et teada, kas meeskonnatööga on asjad hästi või halvasti, tuleb samas sõnastuses küsimust küsida ka võrdlusgrupi käest, ehk teisisõnu tuleks vaadata, kuidas teistes organsatsioonides töötavad inimesed sellele küsimusele vastavad. Lisaks sõnastuslikele eripäradaele on oluline silmas pidada ka seda, et osadele teemadele (nt töötasu) antakse süstemaatiliselt madalamaid hinnanguid kui mõningatele teistele (nt kogukonnatunne tööl). Ilma võrdlusgrupita võib jääda mulje, et tegeleda tuleks ainult töötasu puudutavate küsimustega, samal ajal kui teiste organisatsioonidega võrreldes võivad töötasuga olla asjad juba päris hästi, muudes teemades aga arenguruumi veel küllaga. Võrdlusgrupp võimaldab saada parema tunnetuse sellest, kuidas erinevad küsimused töötavad. Selle koosseisu võib iga ettevõte valida just sellise, nagu vajalikuks peab, aga üldjuhul sobib väga hästi Eesti üldine töötajaskond ehk kõikidest Eesti töötajatest võetud esinduslik valim.

Võrdlusgrupi mittekasutamine ei ole ainukene viga, mida pühendumuse ja rahulolu uuringute läbiviimisel tehakse. Oluliseks puudujäägiks on ka usalduspiiride mittekasutamine, ehk ei võeta arvesse küsitlusega kaasnevat võimalikku mõõtmisviga. Kuid sellest juba järgmises artiklis.